戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。

“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。”

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　———戴明

一、戴明博士的生平
戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。

二、戴明博士的贡献
戴明博士的贡献可分为几个阶段：

第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献
戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）

第二阶段─对日本的质量管理贡献
戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。

第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献
由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为什么我们不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，使戴明博士一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则(Deming's 14 Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的品质14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的TQM的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。目前在美国及英国都已成立有Deming Institute，其所宣称的基本精神也都是TQM的精神。也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。
由以上可知戴明博士不但具有学问上的成就，对世界各国品质经营的推动更有功不可没的伟大贡献，也称得上质量管理的一代宗师了。

 

三、戴明的十四要点（Deming’s 14 Points）

　　1．创造产品与服务改善的恒久目的

　　最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。

　　2．采纳新的哲学

　　必须绝对不容

3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准

　　检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。

　　4．废除“价低者得”的做法

　　价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

　　5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统

　　在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

　　6．建立现代的岗位培训方法

　　培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

　　7．建立现代的督导方法

　　督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。

　　 8．驱走恐惧心理

　　所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。

　　9．打破部门之间的围墙

　　每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。

　　10．取消对员工发出计量化的目标

　　激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。

　　11．取消工作标准及数量化的定额

　　定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。

　　12．消除妨碍墓层员工工作畅顺的因素

　　任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。

　　13．建立严谨的教育及培训计划

　　由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训）。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。

　　14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构